Resumen: Manual del participante

"INTEGRACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO"

Tema 1: Contexto y razones de los equipos


¿Qué es un equipo?

Un equipo son dos o más personas con una meta común que trabajan juntas para lograr su objetivo deseado.

Cinco factores clave para el éxito en emprendimientos de cambio basados en equipos

Los equipos comparten una meta común: cambiar algo para mejorar y/o introducir nuevos cambios para apoyar la estrategia y los objetivos de la organización. Las iniciativas de cambio exitosas impulsadas por equipos tienen cinco factores básicos en común:

1. Meta de beneficio total (“win-win: las metas y estrategia de cambio de la organización se reflejan en el trabajo en equipo.

2. Apoyo en todos los niveles: administración, sindicatos (de haberlos), empleados.

3. Liderazgo a cargo de personas clave: visión clara y participación activa en el emprendimiento de cambio.

4. Un enfoque adaptativo planificado: flexibilidad en lugar de adhesión rígida a pautas y cronogramas preestablecidos.

5. Conocimientos y destrezas: la administración y los empleados tienen los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñarse en sus puestos de trabajo.

Características de trabajadores en equipo eficaces

Un trabajo en equipo eficaz requiere de una combinación de personas que tengan diferentes estilos o enfoques del trabajo en equipo, por ejemplo:

• Una misión clara y un plan para cumplirla.
• Relación positiva y apoyo de la organización.
• Apertura, excelente comunicación y confianza de los demás miembros del equipo.
• Un talento especial para contribuir al equipo.

Ventajas de funcionar como equipo

Los equipos eficaces ofrecen una ventaja competitiva y pueden introducir mejoras en una serie de áreas, entre ellas las siguientes:

• Incremento en la flexibilidad de contratación.
• Mejoras en los procedimientos y métodos de trabajo.
• Aumento de la atracción y la retención.
• Mejora en la tasa de rendimiento.
• Incremento en la calidad de los servicios y productos.
• Reducción de los niveles de apoyo al personal.
• Mejoras en la toma de decisiones.
• Reducción de la supervisión.

Desafíos para los equipos de trabajo

Los equipos de trabajo pueden tener que enfrentar numerosos desafíos, muchos de ellos vinculados a la implementación, las expectativas cambiantes, y a los procesos y sistemas organizacionales, y también a la cuestión fundamental de aprender cómo funcionar en equipo. Por ejemplo:

• Incremento potencial de los costos de capacitación; la necesidad de personal adicional de apoyo para la capacitación.
• Incremento potencial de los costos salariales.
• Resistencia de la administración de línea media.
• Resistencia de grupos de apoyo al personal.
• Incumplimiento de expectativas de crecimiento y desarrollo personal.
• Potencial conflicto entre participantes y no participantes si sólo se forman algunos equipos.
• Tiempo perdido en reuniones de equipo.
• Impacto sobre escalafones de carrera establecidos: organizarse en torno a equipos puede cambiar el tipo de oportunidades en pos de las cuales estén trabajando los empleados.

Tipos de equipos

• Equipo de trabajo transfuncional (también conocido como equipo horizontal): Este equipo consiste de empleados de diferentes funciones organizacionales que pueden tener responsabilidad integral sobre una línea comercial, un procedimiento o un cliente.

• Equipo de proyecto: Este equipo consiste de individuos que forman un equipo para un proyecto específico. El equipo se disuelve una vez que se ha terminado el proyecto.

• Equipo de trabajo funcional: Este equipo consiste de empleados de un área en particular, como por ejemplo contabilidad o RRHH, que combinan sus destrezas y pericia para atender a ciertos grupos de clientes.

• Equipo de trabajo autodirigido: Un equipo que se autoadministra. Este equipo puede o no tener un líder y con frecuencia tiene la responsabilidad de elegir a sus propios miembros, revisar su desempeño y tomar decisiones respecto a medidas correctivas o despidos.

• Fuerza de tareas (semejante a un equipo de proyecto): La misión de este equipo es encarar una cuestión estratégica a largo plazo, como por ejemplo implementar un nuevo sistema de información de recursos humanos (HRIS por sus siglas en inglés) o desarrollar nuevas políticas de RRHH.

• Equipo de mejoramiento continuo (también conocido como círculo de calidad o equipo kaizen): Este equipo se concentra en el continuo mejoramiento de los procesos.

• Equipo de alto desempeño: Típicamente, este equipo está conformado por los mejores talentos y se concentra en objetivos estratégicos a corto o largo plazo.

• Equipo mundial virtual: Este equipo reúne a miembros de todo el mundo y trabaja en un medio virtual. Rara vez se encuentran personalmente.

• Equipo ejecutivo: Este equipo consiste de ejecutivos que se reportan al director general de operaciones. En ausencia del director general de operaciones, el equipo puede asumir colectivamente la función de administrar las operaciones internas y hasta tomar parte de la función de formulación de estrategias privativa del director general de operaciones, así como administrar las relaciones externas.

Liderazgo de equipos

El centro de atención de un líder de equipo tiene tres aspectos:

1. Pensar en términos de administrar un equipo que necesita cumplir una tarea en particular en lugar de pensar en individuos que se encargan de partes de un trabajo
2. Organizar al equipo para que funcione de forma productiva
3. Concentrarse en el desempeño del equipo

El líder del equipo actúa como un entrenador para obtener el compromiso de los miembros del equipo y encontrar las mejores formas de utilizar sus talentos, también administra la interacción del medio de trabajo del equipo y maneja los conflictos internos y/o externos.

Equipos que escuchan y equipos que no: Exploring the Role of Gender in Group Responsiveness to Negative Feedback

Hay pocas investigaciones sobre cómo las características del trabajo en equipo influyen sobre las reacciones a opiniones negativas. Los autores destacan que, mientras que los hombres y las mujeres con frecuencia afrontan la exigencia de trabajar juntos eficazmente, los equipos de ambos sexos tienen dificultades adicionales para un desempeño eficaz.

Los autores identificaron tres fuentes principales de influencia con relación a la capacidad de respuesta del grupo a opiniones negativas en un equipo mixto:

1. Funciones según el género
2. Percepción de la pericia
3. Patrones de atribución casual

Para ayudar a facilitar a los equipos de alto desempeño, los autores señalan que es preciso entender las diferencias de género y el origen de dichas diferencias. Estos indican que cuando se coloca a empleados del sexo masculino y del sexo femenino en equipos mixtos sin que la organización comprenda la dinámica entre ambos géneros, el resultado más probable es que se pasen por alto las potenciales fortalezas y flaquezas del equipo.

El trabajo en equipo es la norma en las organizaciones. Pero trabajar eficazmente en un equipo presenta muchos desafíos. Los conflictos de relación y el funcionamiento del equipo se encuentran íntimamente relacionados. Las investigaciones previas documentaron que la eficacia y la satisfacción del equipo sufren cuando un equipo experimenta conflictos de relación, es decir, conflictos vinculados a gustos personales, problemáticas interpersonales y normas y valores políticos.

Fuentes

De Dreu, C. K. W., & Van Vianen, A. E. M. (2001, May). Managing relationship conflict and the effectiveness of organizational teams. Journal of Organizational Behavior, 22, 3, 309-328.

Hartenian, L. S. (2003). Team member acquisition of team knowledge, skills, and abilities. Team Performance Management, 9, 1/2, 23-31.

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Karakowsky, L., & Miller, D. (2002). Teams that listen and teams that do not: Exploring the role of gender in group responsiveness to negative feedback. Team Performance Management, 8 7/8, 146-157.

Marquardt, M. J., & Horvath, L. (2001). Global teams: How top multinationals span boundaries and cultures with high-speed teamwork. Palo Alto, CA: Davies-Black Publishing.

Nadler, D. A., & Spencer, J. L. (1998). Executive teams. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Nelson, N. (2001, November). The HR generalist’s guide to teambuilding. Tomado el 2 de julio de 2004 de www.shrm.org/hrresources/whitepapers_published/CMS?000452.asp.

Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork: The new competitive business strategy. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Shonk, J. H. (1992). Team-based Organizations: Developing a successful team environment. Homewood, IL: Business One Irwin.

Lockwood, N. R. (2011). Equipos: nociones básicas. Society for Human Resource Management: Serie Equipos, Parte I; http://www.shrm.org/foreign/espanol/Pages/TeamBasics.aspx. 29-03-11.

Tema 2: Naturaleza de los equipos. Atributos de los equipos de alto desempeño

• Resultados del desempeño.- Los equipos de alto desempeño hacen cosas. Producen algo, no solo lo analizan. Sin un logro los equipos se disuelven y se vuelven ineficaces a través del tiempo.

• Propósito y visión específicos compartidos.- Cuanto más específico es el propósito puede ocurrir mayor compromiso, confianza y coordinación. Los individuos no trabajan para ellos mismos, trabajan por los demás en la búsqueda de un compromiso compartido. El propósito compartido también puede ser el mismo como una visión motivadora de lo que el equipo debe lograr.

• Responsabilidad interna mutua.- El sentido de responsabilidad interna es mucho mayor que en cualquier responsabilidad impuesta por un jefe o alguien externo. La autoevaluación y la responsabilidad caracterizan a un equipo de alto desempeño.

• Borrar las distinciones formales.- Los miembros del equipo hacen lo que sea necesario para contribuir a la actividad sin importar los títulos o posiciones anteriores. La participación en el equipo y los roles del equipo son mas predominantes en el estatus externo.

• Roles de trabajo coordinados y compartidos.- Los individuos siempre trabajan en coordinación con los demás en el equipo. El resultado deseado es un solo producto de grupo, no un conjunto de productos individuales.

• Ineficacia que lleva a eficiencia.- Debido a que los equipos permiten compartir y participar hay influencia mutua acerca del propósito y difuminan los limites de los roles que al inicio pueden ser ineficientes. Conforme el equipo se desarrolla debido a que han llegado a conocerse entre ellos tan bien y pueden anticipar los movimientos de cada uno, se vuelven muchos más eficientes que las personas que trabajan solas.

• Calidad extraordinariamente alta.- Los equipos producen resultados por encima de los estándares actuales de desempeño. Sorprenden y encantan a los diversos interesados con niveles de calidad no esperados y nunca antes obtenidos. Existe intolerancia a la mediocridad, así que los estándares de desempeño son muy altos.

• Creatividad hacia la mejora continua.- Innovaciones a gran escala, así como pequeñas mejoras que nunca terminan, caracterizan los procesos del equipo y las actividades. La insatisfacción con el statu que lleva un flujo constante de ideas nuevas, experimentación y a una búsqueda de progreso.

• Alta credibilidad y confianza.- Los miembros del equipo confían en los demás en forma implícita, defienden a los miembros que no están presentes y forman relaciones interdependientes entre ellos. La integridad personal y la honestidad caracterizan las actividades de equipo y las interacciones de los miembros del equipo.

• Claridad de las competencias fundamentales.- Los talentos únicos y las ventajas estratégicas del equipo y sus miembros están claros. Las formas en las que estas capacidades se pueden utilizar para llegar a los objetivos del equipo están bien entendidas. Las actividades extrañas y las desviaciones de la misión central del equipo reciben baja prioridad.

Un equipo de alto desempeño se forma por una razón específica, y los miembros a menudo son considerados como los mejores y más brillantes para producir resultados extraordinarios. Los equipos de alto desempeño abordan cuestiones complejas (por ejemplo, mejorar un proceso de fabricación para reducir defectos, incrementar la satisfacción del cliente y propulsar las ventas) que tienen el potencial de producir un impacto positivo significativo en la organización.

Barreras para el desarrollo del equipo

• Un sentido de dirección débil 
• Compromiso insuficiente o desigual con el desempeño del equipo
• Brechas en destrezas críticas 
• Confusión externa, indiferencia y/u hostilidad

Factores distintivos de los equipos de alto desempeño

• Sólida plataforma de comprensión 
• Visión compartida 
• Atmósfera creativa 
• Propiedad de las ideas 
• Capacidad de recuperación a las dificultades 
• Generadores de establecimiento de contactos 
• Capacidad de aprender de la experiencia

Elementos primarios para el lugar de trabajo de alto desempeño

La siguiente es una lista de factores adicionales que afectan la eficacia de un equipo de alto desempeño, específicamente el ambiente laboral del equipo.

• Colaboración: Apoyar la necesidad de los miembros del equipo de desarrollar estrategias, resolver problemas, planificar, innovar y comunicarse en una variedad de ambientes para satisfacer las interacciones espontáneas y programadas.
• Privacidad: Garantizar la privacidad que permita a los miembros del equipo concentrarse y enfocarse, así como tener la flexibilidad necesaria para lograr la confidencialidad.
• Movilidad: Suministrar las herramientas y políticas para trabajar en cualquier lugar, en cualquier momento, conforme a las necesidades y funciones laborales de los integrantes del equipo.
• Anclajes: Entender los elementos clave esenciales para el desempeño laboral de los miembros del equipo (por ejemplo, personas, laboratorios, archivos, teléfonos celulares, laptops).
• Acústica: Diseñar el lugar de trabajo para minimizar las distracciones que afectan la productividad.